（三）名酒“五粮液”的教训。为了抢占更大的白酒市场份额，“五粮液”曾经实行 “品牌延伸”策略，不断地开枝散叶，名下的子品牌酒类品种繁多100多个，良莠不齐的子品牌不仅拖住了五粮液研发主品牌的脚步，也在一定程度上模糊了其纯正高档的商标形象。五粮液酒厂作为国内白酒旗舰企业，同时经营着国内最高与最低价位区间的产品，导致“一荣俱荣，一损俱损”的现象。据悉，低价酒每年可能给五粮液带来约1亿3亿元的亏损，并影响其高端形象。2006年，五粮液公司横起了心，动刀要割掉这条“尾巴”。当前云南的普洱茶企业也存在这样的问题，不图“精”，只图“多”，导致品牌形象不鲜明。
（四）名酒“茅台”的教训。“茅台”在经销商的选择、地区之间的控制一直存在问题。茅台酒销售采取多渠道策略，既实行总经销制，又直接面对终端。茅台酒的经销商大都是各省市的糖酒公司，茅台酒至少有70%靠之销售。糖酒公司作为国营老字号，本身也是一种品牌，自然有其优势。比如信誉较好，网络覆盖面宽等。但随着市场变化的加快，这些老字号的企业已显得步履艰难，老态龙钟，在开发市场方面显得手足无措。于是茅台酒形成众多的地区、县市级空白市场。另外，“茅台”在经销商的选择中存在许多关系户。其一，有些经销商因为跟厂里的领导关系好，就可以在供货、广告促销活动上得到实惠；而一个地区的经销商的多少有时也不是根据市场的需要，而是靠关系，一个厂领导扶持一个，谁都不卖谁的账，搅得市场不得安宁。其二，茅台酒每年都有大量的酒通过补偿贸易(以酒易物)方式流入市场。这些酒以低出厂价的价格向市场抛售，对经销商形成冲击。云南茶企应吸取这样的教训，在产品分销策略上避免这样的失误。
